今天要和大家談的主題是：如何在1天時間之內幫你快速找到合適的便利店門面或店鋪?
首先問大家一個問題，平常你是如何去找店鋪的呢?
通常，你是不是都要花很長時間去做這件事情呢?想必你一般上都是先到一個商圈，然后通過走街串巷留意是否有鋪位轉讓或者鋪位招租的方式來找商鋪的吧。或者，你可能就是先直接到房產租賃公司看看是否有合適的鋪位，然后由房產租賃公司的業務員帶你去現場看鋪位。
無論哪一種方式，都得花上你很長時間，而且，最后的結果還很可能是一無所獲，或者看到的結果完全不合你的心意。就這樣，時間一天一天過去，不是因為商鋪位置不合適，就是因為鋪位租金過高，又或者是鋪位面積過大或過小，總之結果就是不是你想要找的店鋪。那有沒有一種更加高效的方法呢?
答案是—有。
下面和你講的，就是一套快速幫你找到合適商鋪的方法。這套方法，其實很簡單，只需要五步，你就可以學會，只要你稍微懂點電腦操作就可以。當然，如果你電腦不太熟練，找個熟練的人，按照這套方法來操作也一樣不會有什么問題。
這套方法，我把它總結成5點小技巧，用熟練了，相信你不用1天的時間，你就可以找到合適的店鋪。比起你天天漫無目的去跑商圈，這個方法一定能幫助你提高找到店鋪的效率，幫你節省大量的時間。對于搶占商機來說，節省的時間就是你成功的第一步。這套快速找到商鋪的技巧總共有五步，分別是：
1、定商圈;
2、定入口;
3、定競爭;
4、定價位;
5、定店址;
具體怎么做呢，下面分開來詳細和你講解，請你仔細看完每一步。
第一步：定商圈
首先，你得確定要選擇開便利店的商圈是哪里。這個商圈，可以是稍微大一點的商業旺地或者是密集小區群，初步選定2-3個商圈區域作為你開便利店的參考區域。為什么是要先選定2-3個參考商圈呢?那是因為你只是選擇1個商圈，假如這個商圈根本就沒有店鋪出租的話，你就沒有辦法繼續下去了，除非你是非這個商圈不可。樹挪死，人挪活，不懂得變通就不是好的主意。
第二步：定入口
確定具體的商圈之后，第二步要做的就是確定搜索入口。傳統找店鋪的搜索方式是，人直接到商圈跑馬圈地慢慢找，或者是到出租房產機構找，這樣找的方式，效率不高。其實，還有更好的搜索入口，就是你要學會善于借助互聯網方式來找店鋪。
有哪些互聯網找店鋪的入口呢?
比如：58同城、安居客、房發現商鋪找房房產網等等，這些都是非常有效的入口，你只需要的電腦或者手機上簡單操作幾下就可以找到。具體的網址，熟悉的人很快就能找到，如果你不熟悉，你可以用百度查找一下。當然，除了上面二個入口，還有其他本地化的房產提供網站(千里找房)，你都可以上去找找。
第三步：定競爭
在你知道去哪里定商圈和怎么去定入口之后，為了避免產生無效的尋找過程，下一步你應該先摸清該商圈的競爭分布情況。
為什么要先知道競爭情況呢?
因為如果你提前掌握了該商圈的競爭狀況，你就可以提前決定是否繼續在選定的商圈內尋找店鋪。如果商圈已經很白熱化了，那你就根本沒有必要花時間在這里了，你應該換一個商圈試試。
那怎么才能知道選定商圈的競爭狀況呢?
傳統的方法就是先到商圈實地查看便利店的分布情況，但這種方法十分耗時。那有沒有一種方法可以幫您快速確定目標商鋪周邊的競爭水平呢?
答案是：有。
具體怎么做?下面附上具體的實操步驟。
第一步 ：在電腦或手機上打開百度地圖或高德導航；
假如你現在選定的商圈是成都市金牛區萬達廣場店，你就可以在百度地圖上輸入“萬達廣場(金牛店)”，然后按照下面的步驟來操作。
步驟1： 點擊“附近”；
步驟2： 在搜索框內輸入“便利店或者商鋪”，按搜索后，出現結果，從結果中，你就可以看到這個商圈目前“便利店”的分布情況，在“萬達廣場那(金牛店)”附近1公里內已經有明顯標識的便利店就有10家這么多；
步驟3： 確定所在位置“萬達廣場那(金牛店)”與各家競爭商鋪的距離，在上圖右上方點擊“工具箱”的“測距”，你就可以看到下面的距離顯示情況。
最后你可以通過上面的步驟1、步驟2和步驟3，你就可以掌握到選定位置的競爭情況。按照上面的分布情況，即便有商鋪租到，如果你的商品沒有特別優勢，你做起來也會很痛苦。如果競爭白熱化，建議你還是換一個商圈，從步驟1、步驟2和步驟3再找一個合適的商圈。如果選定的商圈位置，競爭狀況不太激烈，你就可以進入下面的第四步和第五步。
第四步：定價位
定價位就是確定你需要的店鋪面積和所能承受的店鋪租金。一般開個便利店，面積最好是控制在50-100平米以內。至于店鋪租金，不同的區域，不同的商圈，租金水平都不同，在確定時，你可以參考商圈的平均水平來定。通過上面的步驟1、步驟2和步驟3，你就可以知道在選定的商圈究竟有沒有商鋪出租，以及具體的租金水平。同時，你點擊具體的出租信息，進入后你就可以獲得出租戶的相關聯系信息。不管聯系信息頁面提供的是房產中介的還是直接出租戶的信息，你都可以先記錄下來。通過這一步，你已經查找到合適的出租商鋪，下面你就可以進入最后一步。
第五步 定店址
這一步的“定店址”，就是確定最終選擇的便利店門面位置。在第四步的“定價位”這里，你已經查找到了多個合適的可選門店，現在你需要做的，就是直接前往這些可選門店查看現場。查看現場的目的，就是對你剛才通過上面步驟找到的商圈門店情況進行證實，包括面積、租金和商圈內的競爭狀況。至于門面的面積和租金的證實，你可以找找附近的房產中介獲取，或者從門面張貼出來的出租信息直接找出租戶電話溝通了解。
好啦!現在到你說一說：“你以前是如何找到店鋪的呢?”歡迎點擊關注和在下方留言評論。
輯導語：產品在規劃過程中，除了對用戶需求進行洞察，還需要對所處的市場進行全方面判斷，進而產品才能找到更加適合自身的定位。這就要求產品經理做好市場分析，并制訂相應的策略。本文作者就該話題做了探討，一起來看一下。
在第一篇文章《產品規劃系列：不變與變化中的產品機會》介紹如何基于行業的變化、不變因素中，找到可能的產品機會，在本篇文章就產品機會，繪制競爭結構圖、定位商業坐標、形成行動計劃的指導方針。
本篇試圖回答一系列必須思考的問題：我是誰、還有是誰、如何做、將成為誰。如果說客戶價值，代表著產品意義，那競爭位置，則代表產品策略，涉及“戰爭”與“生死”。
為什么要有一張市場競爭的結構地圖？
當選擇一個產品機會、明確一個產品時，其實也是選擇了一個市場和若干的競爭對手。如果只顧忙著產品本身時，當產品推向市場時，才發現撞上一個強者領地或擠進了一個擁有眾多競爭者的紅海領地，可能來不及發展，便成為一場商業事故。
分析市場與制訂策略的目的是：以最小的資源、最快的速度，獲得最大的回報，而不能相反。
尋找市場玩家，需要明白他們每一家代表著什么：是什么角色，彼此關系。
參考杰克·特勞特的定位理論，2C市場設定5種角色，2B市場設定4種角色，去除對立者身份，是因為：2C市場以特征特性為商品載體，2B市場是以流程作為業務載體，特征可以對立，流程則不能。如圖：
定義角色與關系需要衡量的標準是：自身的實力與特點（自己應該是誰），其他玩家的實力與特點（他們又是誰）。特別是在定義自己時，不要試圖過高定義自己能力的位置，否則可能是一場災難。
比如，絕大多數創業者，進入市場時通常定位于細分者或差異者；少數的明星企業，創立之初擁有豪華明星團隊、巨額資本支持，進入新市場時直接定位于領導者或對立者。
市場結構發展的方向是：從細分者到差異者，從差異者、跟隨者到領導者，由小及大。但又不絕對如此，有時候考慮自身資源與能力情況，會后退一步，放棄部分市場，專注于某一差異化市場或細分市場。或者是市場發生巨大變化，讓位置自動發生后退。
比如諾基亞，在智能手機出現后，從領導者自動退為差異者，遺憾的是，當時沒有實施跟隨者策略。
五個角色里，最大的變量是差異者。這是因為隨著時代與行業的發展，會出現兩種可能。一方面，差異化的某一領域，可能成為行業最大的細分領域，便不需要通過商業戰爭就能夠成為領導者；另一方面，隨著市場的需求分化，不斷會出現新的差異者。
上面有講，競爭范圍衡量并不是一成不變，常常隨著市場的發展而動態變化。因此，競爭地圖常常動態發展變化。
比如蘋果電腦，喬布斯在早期先是與當時的領導者IBM定位對立，從而讓電腦市場一分為二（企業電腦、個人電腦），借力IBM的市場品牌，不斷在個人電腦領域中快速發展。發展過程中，競爭結構發展調整，定位個人電腦領導者，不斷優化供應鏈（開發iTunes、控制生產鏈、建立實體店等），持續提升產品質量、控制生產成本，加深個人電腦領域的統治能力。
開發一個產品，最終的目標是市場銷售。以終為始，當發現一個市場機會，需要就此調研這個領域的直接競爭者和潛在競爭者都有誰。
通常，同質產品替代別人，需要付出200%以上的代價；而提供新的、獨特的、有價值產品，則會毫無阻礙、一馬平川。
理論上，一個好的產品機會是：基于已有發現或重新定義，能夠擁有一個空白位置，甚至相當一段時間沒有競爭者。
2C市場與2B市場衡量競爭關系為三要素：地域/渠道、客戶、需求，分別是：是否相同戰場、是否相同客戶、是否相同需求。
不同的是，2C市場需求層面歸納為：價格差異、體驗差異、便利性差異、特性差異。
比如國民飲品領域，王老吉的去火、六個核桃的補腦、開衛山楂汁的開胃、紅牛的提神，都是直接定位一類功能特性；露露杏仁露、椰樹椰汁、六個核桃、維他豆奶，均是借助植物定位某類營養特性。
2B市場的需求層面更結構化，喜歡采用邁克爾·波特的價值鏈中的九模塊。如圖，圖1描述的是客戶本身的價值鏈，圖2描述的擁有多個競爭者在不同模塊中賦能，圖3描述的是有一家廠商能夠對客戶多個生產模塊賦能。
競爭范圍衡量并不是一成不變，常常隨著參與者的動態變化而變化。
舉例，有一家廠商A，市場暫限廣東，又出現一家廠商B，市場暫限北京。定義競爭關系時，需求與客戶是相同的，如果以地域來設定：短期不是競爭關系，但長期來看，都會走向全國，又是競爭關系。
找到所有的參與玩家后，我們要有戰場理解：他們是誰、擁有什么樣的地位、如何影響他人，然后思考：我是誰、采用什么策略。
不同的行業在不同的時間，行業結構也不盡相同。通常來講，一般領導者能夠占據行業的大部分市場，但是基于發展周期、資源零散等原因，內部各角色對成本的控制能力、對產品價值的創造能力都有所差異，因此行業結構會有所不同。
比如筆者家的零售超市在市場中的多次角色演變，一開始以差異者（最大的分化市場）身份擠入市場（當時沒有領導者），經過多次與各差異者的激烈競爭，逐步成為領導者。
隨著公路建設、私家車的普及，競爭范圍大大擴大，吸引了大型商業體進入，我們從領導者身份自動降為跟隨者，然后主動求變，調整競爭策略為對立者，把不利轉為有利，再次市場增長。示意圖：
實際上，行業的發展是源于動態的變化，行業中所有的參與者都在不斷地重新定義自己與別人，形成新的市場結構、出現新的空白位置。重新定義市場，這點非常重要。
筆者在負責會展SaaS產品策劃之初，甚至設定了一個情報收集崗，專門對市場發展趨勢、行業特征、對手團隊動態等做大量調研工作，試圖基于現有格局發現空白位置或者是基于新特征來重新定義市場。
如下圖，經過調研，梳理出三個重要分支市場。圖1的市場成熟且穩定，沒有找到空白位置；圖2的細分市場基本為低端，發現有一個高端的空白位置；圖3的市場中，基本上沒有競爭者關注，而在未來會成為重要分支市場，因此有一個最好的空位機會：分支市場的領導者。
基于相對準確的目標定位，經過兩年準備（雖然團隊小、資源少、企業成立晚），以四個月的時間迅速成為行業第三。
盯緊市場，發現空白位置，是一種商業競爭能力；盯緊客戶，重新定義新的機會，更是一種高級的商業競爭能力。
事實上，不少商業的成功案例，都是長期沉浸行業中發現或定義空白位置，又經過長期準備，達到先勝后戰、一戰而定的效果。
每個行業的競爭地圖都不相同，而不同的角色基于具體情況應有不同的競爭策略。
2C市場結構與2B市場結構有很大相似之處，從角色來看，都存在類似的角色體系，從周期來看，行業結構都受到行業發展周期的影響（萌芽、發展、成熟、衰退、死亡）……
兩者又存在著不小差異，從數量來說，2C市場的參與者（成熟行業：可能5-12家）可能大于或是遠遠大于2B市場的數量（成熟行業：3-7家）；從速度來說，因為消費者溝通周期短、購買決策快的特點，2C企業的增長速度高于或是遠遠高于2B企業……
先介紹2C市場的競爭策略。
第一個是領導者策略，應當實施的占位、卡位、多品牌等防守進攻的攔截策略。
比如我們零售超市，在成為區域領導者后，當時有新進企業，把生鮮、服裝作為主要獲客的價值差異，一開始勢頭很猛，我們第一時間跟進，提供同樣的生鮮、服裝，價格壓到最低，同時利用規模優勢，針對性促銷，半年之后他們退出市場。
這里的關鍵是：要以最快速度卡位或預判攔截（兩次機會，自我分化或最快跟進分化），不能給差異競爭對手壯大或進入的機會。
“善戰者無赫赫之功，制敵于無形之中”，講的就是領導者。
第二個是對立者策略，邏輯：從領導者中發現短期無法改進的弱點，而自己恰恰擁有這方面的最大優勢可以迅猛進攻。
比如京東電商，對標阿里電商（領導者），一直強調京東物流的快速和正品保證，把自己與領導者對立：弱小時顯得強大，強大時真的強大。
需要注意的是，對立的領導者無法改進的弱點，而不是可以快速改進的不足，否則就是“資助”競爭對手強大。
比如，曾經會展軟件行業老大面對老二的快速增長，假裝以收購的名義進行產品調研，結果發現老二的優點是自己可以快速提升改進的。然后，收購停滯、老大改進不足、卡位老二，老二后來破產。何其愚蠢。
第三個是跟隨者策略，跟隨者因為與領導者相似，所以非常容易死掉，這個時候比的是速度，誰能最快因地制宜地模仿領導者產品并占有區域市場，誰能勝出。否則只是領導者開路的炮灰、教育市場的先烈。
比如米聊與微信，一開始都是“模仿”硅谷某一產品，當時在中國米聊最先跟進開發，雷軍投入重金，并判斷只要騰訊晚一個月上線（實時“了解”騰訊總部的狀態，商業戰場、知己知彼），米聊就可以占領中國市場，但是沒有想到是還有一個不為人知的項目分部（張小龍），他們一周后就進行了這類產品開發上線（微信），并以更快的速度（QQ導流）增長。
這樣的例子還有很多，比如達利園“模仿”韓國好麗友派的蛋黃派，美團“模仿”Groupon，京東“模仿”亞馬遜……經典例子是：滴滴快速復制在中國，當優步姍姍來遲趕到中國，反被滴滴收購了。
第四個是差異者策略，差異化的邏輯是分化原則，從市場分化出一塊空白的位置。5個策略里，筆者覺得最不確定、也是有魅力是分化原則。筆者梳理通常在四個方向：價格差異、體驗差異、便利性差異、特性差異，也可以合并統一為兩元，筆者在《產品規劃系列：產品定位與路線規劃的工具模型》，構建了一套實用的2C市場差異定位方法：坐標定位法。
有時，有一些領導者會能夠同時實施差異者策略，獲得累積效果、超額收益，當然難度極高。
比如蘋果手機，是智能手機的發起者、領導者，但是其把智能手機差異化為兩個領域：兩個高端與中低端市場。用低端市場對比、鞏固高端市場的地位，拿到超額收入；在高端市場一家獨大，控制供應鏈能降低成本。兩方面共同形成作用，拿到全球手機廠利潤的75%。
第五個是細分者策略，在市場中找到一小塊足以容身的領域，不太大，隨時可撤退。在消費者市場絕大多數都是這一類，大街小巷的各類實體店基本都是。
相對而言，細分者的競爭度不強，如果有一些獨特的渠道、客戶、產品等，常常可以很好生存。
在介紹領導者策略時有一句話，這里再次強調：不要試圖過高定義自己能力的位置，適合自己的才是能夠生存的。
在2B市場競爭策略，抽象出來更簡單：價格與價值，而實際創造最低價格或最高價值的過程極為復雜。價值相關內容在《產品規劃系列：產品價值鏈的研究與設計》有介紹。
第一個領導者策略，有兩種可選：一是在最大細分市場中能夠創造最大價值或提供最低成本，二是在多個細分市場中能夠創造綜合最大價值或價值相近下提供最低成本。
要說明的是，領導者只有一個；領導者只是結果，策略才是原因。
在B端市場里有一些價格不敏感市場，領導者更愿意選擇價值最大化而非價格最低，能夠獲得高利潤率。
第三個是跟隨者策略，與領導者處于相同業務模塊搶占區域市場，或者是與其他跟隨者共同競爭領導者地位，競爭慘烈。相比2C市場，在2B市場，因產品打磨時間長、銷售周期長，時間窗口更長，常有諸侯并立的機會。
第四個差異者策略，基于其中一個模塊或一個模塊中大的環節，能夠創造獨特的最大價值或價值相近下提供最低成本。
第五個細分者策略，基于其中一個小模塊或一個模塊中的小環節，能夠創造最大價值或價值相近下提供最低成本。如圖：
行業的細分者，也可能是多個跨行業的“通用者”。比如一些短信郵件的服務商，他們在很多行業提供短信郵件的產品服務，在垂直行業的競爭者眼里是細分者，但是因為服務的是多個行業，產品是通用產品。
競爭，是所有產品無法規避的領域。當所有市場參與者都在投入時間、投入資源去滿足、爭奪市場，競爭必然發生。因此，需要從商業終點倒推中間的競爭策略，從起點開始，有效管理：市場群體、產品價值、銷售方式等，而不是等到產品推向市場的那一刻，才發現誰是競爭者是誰并意味著什么，可能為時已晚。
本文由 @李斌 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
最新統計，隨著城市化進程，洗衣店產業為中國服務業帶來的產值以每年20%的速度遞增，而目前已有每年近100億元以上的產值。在發達國家，人均5,000人擁有一家洗衣店；而我國目前人均25,000擁有一家洗衣店，隨著經濟的迅猛發展，要達到發達國家的水平還有相當長的路要走；因此以超前的眼光進入洗衣業，必將帶來豐厚的回報。
大部分洗衣店都是現金交易，由于單筆的交易金額較低，顧客幾乎不會欠款；并且一般是先付款。客人一進門，就會有現金收入，不存在呆帳和應收帳款。現代化的洗衣店還通過預售儲值卡銷售管理模式，提前收回資金成本。現代化的洗衣連鎖店可以通過電腦管理系統，加上相關的技術培訓，結合總部通過實踐總結出來的系統管理經驗，可以使投資人輕輕松松當老板。只要掌握了科學的洗衣護理技術，便可將洗衣成本嚴格控制，獲得較高的投資收益，可謂是一勞永逸。
與其他服務行業相比，洗衣店是一項勤勞致富的產業，它樸實無華，從不嘩眾取寵。幾乎每個人每天都會換洗衣服，所以一般洗衣店在經過開業磨合期后，就開始了一項長期而穩定的生意，并且會隨著時間的推移帶來越來越多、越來越穩的客戶群，使投資風險大大降低。
健康，環保，經濟的高速發展，人們生活水平的不斷提高，對洗衣店的要求也越來越高。目前市場上排放量大、噪音大、污染嚴重、高耗能、對操作者、洗衣消費者們及對社區環境有極大危害的開啟式干洗機必將被石油干洗機所取代（從美國和歐洲國家等的洗衣業發展軌跡可以證實）在中國北京，上海等大城市也已經開始實施開辦洗衣店必須通過環保部門認證，才發放營業執照。因為人們需要的不只是優質的服務，同時國家相關部門也更多的是關注經濟可持續發展和環境的協調發展。
因為市場規模夠大，市場前景也是一片大好，門檻又不是特別高，所以目前很多人都想試一下開家洗衣店，開店之前，肯定是要對開店周邊的客戶群體做一些調研，只有您深入了解了客戶了您才可以更好的對您的洗衣店進行定位，大概來說我覺得需要考慮如下指標（以下我所用數據來源是：順為城市地圖http://www.data-dance.com，平臺擁有最終解釋權）：
客戶畫像
從客戶畫像上就能知道在這個地區的人口是較多的，并且人口的密度也是較大的。從人口的熱力圖上也能知道在這個地區的人口分布是較為集中的，這就會更加的有利于洗衣店的發展，因為現在的人們已經開始習慣在洗衣店進行洗衣了。
收入水平
從收入水平上就能看出在這個地區的收入水平是較高的，這就會有利于洗衣店的發展。因為較高的收入水平也會有著較高的消費水平，這就會為洗衣店在在這個地區的發展帶來一定的經濟上的基礎，這就會更加的有利于洗衣店的發展。
消費水平和年齡分布
從消費水平上就能看出在這個地區的收入水平是較高的，這就會有利于洗衣店的發展。因為較高的消費水平會讓這個地區的人群會有著一定經濟能力去在洗衣店消費。從年齡的分布是上就能看出在這個地區的年輕的人群的數量也是較多的，這也就會在一定的程度上對洗衣店的發展產生一定的促進作用。
房產信息
從社區的分布上就能看出在這個地區的社區數量是較多的，并且社區的分布也是較為密集的。這就會有利于洗衣店的發展，因為現在洗衣店還是較為依托于社區的發展的，社區的數量以及人口的數量會在一定的程度上影響著洗衣店的發展。
周邊競品
從周邊競品上就能看出在這個地區的洗衣店的數量是較多的，這就會增加在這個地區的競爭壓力。這就會新的洗衣店的服務會有著較高的要求，較高的服務水平會增加新店在這個地區的競爭力，會讓店鋪有著更多的客戶以及發展潛力。
總結
近幾年，由于洗衣業具有風險小及前景好等特點，眾多的投資者通過特許經營的方式，投資開設洗衣店。因此國內洗衣得到了空前的發展，一時之間，洗衣行業成為最具有發展潛力的朝陽行業。
據國家統計部門資料表明：目前中國約有20多萬家洗衣店。在中國某些大中型城市，每7000人左右就擁有一家干洗店，洗衣市場的激烈競爭可見一斑。
綜觀目前的洗衣市場，有相當多的以加盟連鎖形式出現的品牌洗衣店獲得了很大成功。而許多形象簡陋、服務一般的個體小店受到沖擊，紛紛關門歇業。這是由于，洗衣店針對的大都是消費層次較高的客戶，而這些客戶對洗衣店的形象、環境和服務都有極高的要求。故而原先的那些小店因難以滿足現代洗衣要求而被逐漸淘汰，洗衣市場的競爭已進入品牌競爭時代。